Think global, act local
Je voudrais tout d’abord remercier l’Amicale des Ponts et Chaussées pour l’invitation qui m’a été adressée pour intervenir dans ce colloque à propos de la communication au Ministère de l’Energie et des Mines.
L’inconvénient avec les concepts « sur employés », « sur utilisés », c’est qu’ils finissent par en perdre du sens et de la substance. Les effets de mode y sont pour beaucoup. Or, s’il faut parfois sacrifier à la mode, il est extrêmement important de faire la différence entre chaque mot et la chose qu’il désigne, car à confondre les deux, on finit par entretenir les malentendus, voire à dire le contraire de ce qu’on veut dire.
Il est vrai que le développement formidable des moyens de communication et que la médiatisation à outrance qui existe aujourd’hui dans toutes les sociétés, font que la communication subit les effets négatifs de toutes sortes de déviations. Pour autant, il y a une demande réelle d’explication qui traverse de part en part l’ensemble des sociétés humaines et de leurs groupements. Mais attention aux manipulations et au camouflage des vrais problèmes et au développement de fausses valeurs.
C’est avec ces quelques réserves préliminaires que je veux introduire mon propos en essayant de faire preuve de discernement et d’expliquer le plus clairement possible l’action qui est menée au Ministère de l’Energie et des Mines. Cette action ne représente qu’un exemple, imparfait au demeurant, qu’il faut inscrire dans son contexte global afin d’en tirer un certain nombre d’enseignements. Je crois, en effet, à cette idée de bon sens qui consiste à appréhender les choses globalement, mais à agir localement. Cette idée procède d’une démarche personnelle fondée sur la conviction qu’il faut penser les choses de façon globale et les agir de façon locale, ce que la langue anglaise traduit à mon sens de façon plus percutante : « Think global, act local ».
La nécessité de donner un sens à la politique de communication dans une organisation, l’expérience du Ministère de l’Energie et des Mines et l’évaluation qu’il est possible d’en faire, constituent les trois axes autour desquels s’articulera cette réflexion à voix haute.
De la recherche du sens
S’agissant de la nécessité de donner du sens à la politique de communication, l’équation est à trois termes : il y a, en premier lieu, l’exigence éthique. Il y a ensuite ce que j’appellerai, faute de mieux, le choix de société et il y a, enfin, les impératifs d’efficacité puisque pour l’Administration – et c’est au cœur de ce colloque -, telle qu’elle est abordée dans les différentes interventions, l’efficacité devrait être un impératif premier dans un monde où il faut produire, où il faut agir, où il faut réaliser.
L’exigence éthique. Là encore on a affaire à un mot qui connaît une fortune singulière aujourd’hui, fortune, peut-être, inversement proportionnelle à sa pratique. C’est cela précisément qui fait de l’éthique une exigence et une urgence. Si la fin de toute politique, de toute action n’est pas l’homme, à quoi bon faire ce que nous faisons ? Affirmation de foi métaphysique, philosophique ? Pas seulement. Véritable guide d’action, principe fondamental d’une pratique concrète qui donne sens et substance à nos actes et à nos choix. Quel est notre propos dans toute organisation, si ce n’est de produire du bien-être et d’offrir un environnement où les hommes qui travaillent et ceux qui sont en rapport avec elle peuvent s’épanouir et progresser. Il ne s’agit pas seulement de produire de la richesse matérielle et de la distribuer sous une forme ou sous une autre, mais il faut encore que chacun en retire le sentiment que ce qu’il fait a un sens. Que chacun agisse pour quelque chose qui le transcende et qui lui permet d’être partie prenante d’une action dépassant largement l’individualisme étriqué.
L’exigence éthique, c’est aussi le sens de la responsabilité, plus que cela, en vérité : une ascèse de la responsabilité. Permettez-moi ici d’ouvrir une parenthèse. Partout, la question de la responsabilité revient, chacun entendant se dédouaner à ce point de vue. Vous avez fait ou vous n’avez pas fait ; vous êtes responsable ou vous n’êtes pas responsable de telle ou telle chose ; dans notre culture, il faut le dire, la réponse la plus fréquente- scrutez votre propre expérience- est de dire : ce n’est pas moi, c’est l’autre. Ce n’est pas de ma faute, c’est la faute de l’autre. Rejet infantile de la responsabilité qui ne peut qu’entretenir l’irresponsabilité et le refus de s’assumer. L’éthique, ici, consiste à dire : je suis responsable. A des degrés divers, selon les cas, certes. Mais, il est trop commode de rejeter en permanence la responsabilité sur autrui. Il est vrai que toutes les sociétés sont friandes de boucs émissaires et personne ne veut jouer le rôle de victime. Mais c’est cette logique-là du bouc émissaire qu’il faut combattre car ainsi que nous l’apprend la sagesse la mieux ancrée dans toutes les sociétés humaines Errare humanum est, perseverare diabolicum est.
Une éthique dans la cité, c’est aussi le sens du devoir. Ce n’est pas d’attendre ce que les autres vont faire pour moi mais de voir ce que je peux faire pour les autres. John KENNEDY disait « Ne demandez pas à votre pays ce qu’il peut faire pour vous mais ce que vous pouvez faire pour votre pays » C’est vrai d’un pays, c’est vrai de toute organisation à laquelle on adhère. Bien sûr, il y a des droits, il y a des revendications légitimes et compréhensibles. Mais, n’oublions jamais que nous sommes, nous autres agents publics, les dépositaires de la confiance des citoyens. C’est cela l’éthique aussi. C’est pour cela qu’il faut en permanence expliquer ce que nous faisons, pourquoi nous le faisons. C’est là qu’une politique de communication prend sens.
Un choix de société. La politique de communication s’inscrit également dans le cadre d’un choix de société. Je vais être schématique et bref, forcément peu nuancé. Mais si on devait mettre en balance les deux types d’organisation sociale qui ont marqué le 20ème siècle, les sociétés totalitaires d’un côté et les sociétés démocratiques de l’autre côté, les premières ont été opaques et fermées, réfractaires donc à la communication autre que celle de la langue de bois, et les secondes ont été plus ouvertes, plus transparentes et moins résistantes au débat démocratique et à l’explication publique. Cela ne va pas, certes, sans manipulations ni confusions mais, je l’ai déjà dit, je ne peux ici qu’être bref.
Je crois que notre pays, grâce à la vision de Sa Majesté le Roi, est en train de se diriger progressivement vers un type de société ouverte où existe un débat public responsable et mûr. Dès lors, l’obligation d’expliquer et de rendre compte ne sont pas que de simples instruments d’amélioration de l’efficacité, mais participent d’une démarche et d’une visée plus fondamentales.
La question de l’efficacité. Toutes les organisations, qu’il s’agisse des organisations entrepreneuriales ou des organisations administratives, sont créées pour rendre un certain nombre de services ou produire un certain nombre de biens. S’agissant des organisations industrielles et commerciales, la question se pose dans des termes quelque peu différents des organisations administratives parce que les instruments de mesure de l’efficacité des premières et les sanctions de leur action existent. Ce sont les bilans, les comptes, le profit, le marché, la faillite ou l’expansion. Dans les organisations publiques, à l’inverse, les choses sont plus complexes. C’est un fait, que les entreprises publiques se préoccupent de plus en plus de rentabilité et intègrent, non sans mal, les règles qui président au fonctionnement des entreprises privées, Seulement, l’entreprise privée non efficace peut être sanctionnée de façon définitive par le marché : elle disparaît. L’entreprise publique, quant à elle, est souvent protégée en dépit de tout.
Pour ce qui est des administrations, qui représentent l’archétype des organisations publiques, quels instruments fiables utiliser pour mesurer l’efficacité ? Et il n’y a pas de sanction du marché même si la sanction politique dans une société démocratique existe. Seulement, on n’a encore jamais vu une Administration disparaître, sauf à changer de nom ou de domiciliation ; et la bureaucratie s’épanouit tranquillement sous toutes les latitudes. Mais le discours sur la Réforme Administrative globale persiste, témoignage d’un besoin que chacun ressent, mais d’un objectif probablement impossible à atteindre. Le malentendu, là, est grand, car partout, la Réforme Administrative a toujours été avancée comme la panacée universelle. Rien de plus illusoire ! Il n’y a de réformes que localisées, partielles qui, par leur addition et leur mise en place patiente et longue, sont susceptibles de produire des effets véritables. Que ces réformes s’inscrivent dans une vision d’ensemble, rien de plus naturel, de plus nécessaire. Mais pas plus que la réforme globale de l’Enseignement, la réforme globale de l’Administration n’est autre chose qu’un miroir aux alouettes, et dans certains cas un produit de consommation démagogique.
D’améliorer est cependant nécessaire. Les organisations administratives en ont sûrement plus besoin que d‘autres types d’organisations. Même s’il n’y a pas d’instrument de mesure, même s’il n’y a pas de sanction du marché, même si l’opinion publique n’obtient pas toujours les comptes qu’elle exige ni les services qu’elle demande. Les responsables sont, démocratie oblige, de plus en plus interpellés et la crédibilité est nécessaire pour avancer et pour agir. Pour cela, il faut des organisations avec des cadres motivés et des partenaires qui comprennent ce qu’elles font. De là, la nécessité d’une politique de communication qui joue pleinement son rôle.
De l’expérience du ministère de l’énergie et des mines
J’aurais pu venir tout simplement ici pour vous dire – c’est ce qui m’avait été demandé : voilà ce que nous faisons au ministère de l’Energie et des mines en matière de communication. Mais de placer cette action dans le contexte de principes et de choix qui est le sien permet de mieux en comprendre le sens et d’en mesurer l’ambition et la portée.
L’expérience a démarré au Ministère de l’Energie et des Mines de la façon suivante : l’écoute d’abord. Je crois qu’il ne peut y avoir de politique de communication qui ne se fonde sur l’écoute de l’autre. Une écoute réciproque. Cette attitude de bon sens fait souvent défaut. Plus encore dans notre contexte ; le plus souvent on s’écoute soi-même et on est peu attentif aux désirs et aux points de vue d’autrui. D’autant plus que l’organisation de l’espace n’est pas faite pour faciliter l’échange. C’est la raison pour laquelle j’ai toujours installé des tables rondes dans mes lieux de travail pour, précisément, obtenir en plus d’un effet de convivialité, un effet de communication dans les réunions avec les différents responsables. C’est anecdotique, mais cela permet, l’expérience le prouve, à la parole de circuler de façon plus fluide et moins stratifiée.
La communication au ministère, cela a consisté aussi à aller à la rencontre des cadres à tous les niveaux. Ainsi, dès le début, j’ai tenu des réunions régulières avec les cadres, en groupe de 20 à 30 chacun, réunions de une à trois heures de durée selon les groupes. Je leur disais : « Bien…je vous écoute, parlez de ce qui vous tient a cœur. Je vous dirai après ce que je pense et ce qui me tient à cœur. » Dans tous les groupes, une constante revenait dans tous les propos : « la chose la plus importante, c’est d’abord que vous nous écoutiez, que quelqu’un se mette avec nous et nous écoute. Bien sûr nous avons d’autres demandes. Mais cela déjà est en soi essentiel. » Venait ensuite, pendant ces réunions, l’exposé des difficultés, des problèmes, des suggestions et des recommandations. J’ai recueilli pour ma part une foule d’informations qui m’ont permis de bâtir ma propre vision de l’organisation dont j’ai la charge et de l’adapter au fur et à mesure à l’évolution des choses. J’en profitais pour expliquer la politique que j’entendais mener et les actions à initier.
Dans une deuxième phase, nous avons organisé des réunions résidentielles avec des groupes de 150 à 200 cadres, en weekend à Marrakech et Mohammedia. Ces séminaires résidentiels, auxquels étaient invités les cadres avec leurs conjoints, outre qu’ils étaient destinés à créer une atmosphère détendue, contribuaient à poursuivre l’effort d’explication entamé. Mon propos la plupart du temps était le suivant : « Voilà ma conception de la vie ». Les cadres, me semble-t-il, comprenaient très bien que je ne leur proposais pas de partager cette conception de la vie, mais l’essentiel pour eux, était qu’ils écoutaient un langage qui se voulait authentique, basé sur la confiance, le respect mutuel et l’acceptation de la différence.
A côté de cela, une étude de motivation a été entreprise au Ministère avec l’aide de consultants extérieurs marocains. Ces consultants ont mené une enquête basée sur un questionnaire recoupé par des interviews directes afin de mieux cerner la nature des attentes et des besoins des cadres. Enfin, un comité de Direction a été créé regroupant les principaux responsables du Ministère. Lors de la première réunion, j’ai demandé : « Qu’est-ce que nous allons faire ensemble ? » La réponse : « Qu’est ce que vous voulez que nous fassions dans le Comité de Direction ? » J’insistai : « Dites-moi, vous, ce que vous voulez que nous fassions. » Plusieurs interventions eurent lieu. « Eh bien, écoutez, nous allons discuter des problèmes communs, par exemple des Œuvres Sociales » ou encore « Nous allons discuter de l’affectation des moyens de transport ». « Oui, certainement, mais nous discuterons aussi de tout ce qui concerne ce département parce que le point de vue du Directeur des Mines sur les questions liées à l’énergie est intéressant autant que celui du Directeur de l’Energie sur la géologie, etc. Le principal est d’avoir constamment des points de vue multiples et des approches diverses par rapport à un même problème ».
L’objectif était non seulement de permettre une circulation intensive de l’information, mais en même temps, d’aider à la prise de décision et à la création d’un esprit d’équipe. C’est cela qui contribue à impulser la culture du changement dans une organisation. La communication suppose que l’on ait quelque chose à communiquer. Elle ne peut en aucun cas consister en de simples gadgets ou de simples arguments publicitaires plus ou moins sophistiqués. C’est cette approche là qui a servi à l’examen des questions les plus anodines comme des problèmes les plus épineux, telle la fermeture d’une mine ou la crise de l’électricité. Un autre exemple encore en matière de communication interne, c’est la question de l’informatique, instrument de gestion certainement, mais instrument de facilitation de la circulation de l’information au premier chef. Faire comprendre que l’informatique ce n’est pas simplement d’additionner la quincaillerie, qui ne manquait pas du reste au ministère, mais, chose banale, peut servir pour le traitement de texte, la conservation et la diffusion de l’information, etc. Un travail patient de généralisation de l’utilisation de l’informatique a été engagé là où il n’existait pas et renforcé là où il existait. D’autres actions ont été initiées, comme le lancement d’un bulletin interne, la reprise en main des œuvres sociales…
Tout ce mouvement s’est accompagné d’actions de communication externe pour expliquer aux différents partenaires de notre environnement les projets et les politiques du département. L’effet attendu était double : mieux faire comprendre ce que nous faisions aux autres et par rétroaction renforcer le sentiment d’appartenance des cadres à un département crédible et écouté.
Il y a ainsi un effet de diffusion de la même démarche à l’intérieur de l’organisation et un effet d’entraînement sur l’ensemble des organismes sous tutelle du Département.
L’amélioration du climat social par des actions bien ciblées (appui apporté aux coopératives de logement, programmes de formation et de perfectionnement, etc.) et par la réorganisation, tout cela contribue à l’intériorisation de pratiques qui, peu à peu, finissent par bâtir une culture nouvelle plus ouverte, plus compatible avec la volonté de changement et finalement plus adaptée.
De l’évaluation
Je n’ai pas le temps ici de développer dans le détail l’ensemble de ce qui a été fait ni d’en évaluer l’impact en profondeur. D’autant plus que le recul temporel et personnel me manque pour une évaluation objective. Quelques indices, cependant, permettent d’esquisser l’évaluation de la politique menée au sein du Ministère de l’Energie et des Mines en tant qu’accompagnant la politique de changement organisationnel et administratif.
D’abord, l’auto-évaluation. Elle est indispensable en permanence pour corriger le tir, quand c’est nécessaire, d’imaginer des solutions nouvelles et maintenir l’effort pédagogique. Pour ce faire, des séances périodiques d’évaluation avec l’équipe dirigeante du ministère. Cela suppose évidemment que chacun procède à son évaluation personnelle : ce que j’ai fait est-il conforme aux principes que j’ai et aux objectifs fixés ? Pour ma part, mes principes et mes objectifs découlent d’exigences éthiques et de choix démocratiques sur lesquels je me suis assez longuement étendu au début de cette communication. Je crois aussi à l’efficacité en tant que moyen au service de l’homme. Le « je », ici, n’est pas égocentrique, c’est beaucoup plus une prise de parole responsable. C’est à cela que chacun est invité. Il y a forcément beaucoup de subjectivité dans une telle approche. C’est précisément pour cela qu’intervient l’inter-évaluation, plus large, au sein des différents comités créés. Réfléchir ensemble et se dire : « est-ce que nous sommes sur la bonne voie ? Est-ce que les choses vont comme nous le souhaitons ? » Les rencontres avec les cadres servent également à cela. Même si l’inter-évaluation ne procède pas de questions aussi tranchées et ne se fait pas toujours de manière organisée, elle est présente dans les échanges et les débats relatifs aux différents enjeux que nous rencontrons dans notre gestion du secteur.
Enfin, il y a l’évaluation extérieure à laquelle notre environnement procède. Il nous renvoie notre image réelle ou déformée, mais toujours utile pour corriger et avancer. Les lieux d’évaluation externe sont multiples, qu’il s’agisse des instances supérieures ou des instances de contrôle politique, de la presse ou de l’opinion publique. Cela incite à une adaptation constance de la politique de communication pour mieux faire comprendre, pour emporter l’adhésion, pour agir en harmonie avec l’ensemble des partenaires.
Je crois pour l’essentiel, que si la maturation de ce genre de démarche est toujours lente, le mécanisme est enclenché. Je ne crois pas, je l’ai suffisamment répété, aux réformes globales, totales, à travers lesquelles « il n’y a qu’à…. » Pour obtenir le changement du monde et des hommes. Je ne crois pas aux actions brutales, mais pédagogiques, progressives. Toute action en matière de changement administratif, pour être profonde et réelle, se doit d’être pragmatique, bien ciblée et déterminée. La communication interne et externe en représente à la fois une composante et un moteur.
Quelle conclusion tirer du croisement de l’ensemble de ces évaluations provisoires ? Je suis certainement mal placé pour dire que nous avons réussi ou que nous n’avons pas réussi. J’ai le sentiment, malgré tout, qu’un certain nombre d’améliorations ont été apportées. Je le vois à travers les réactions des uns et des autres, à travers la façon dont les problèmes sont aujourd’hui posés, à travers la façon dont les propositions de solutions surgissent et le changement intervient. Le secteur de l’électricité, à cet égard, représente un exemple parfaitement éloquent. Si nous souffrons en effet d’un déficit de production, nous souffrons aussi d’un déficit de communication. Aussi bien, s’il faut prendre des mesures structurelles pour résoudre les problèmes de production, faut-il également mener des actions d’information, de sensibilisation en direction des usagers ?
Pour terminer, permettez-moi de faire appel à une métaphore utilisée par John Kenneth Galbraith qui comparait la bureaucratie au bourdon. Ce dernier, disait-il, représente un véritable défi aux lois de l’aérodynamique avec son corps énorme et ses petites ailes. Pourtant, il vole. L’Administration, cette bureaucratie gigantesque, est un bourdon. Et toute prétention à vouloir la changer invite parallèlement à une infinie modestie. Mais l’optimisme de la volonté est ici nécessaire, car sans cela rien n’est possible. Le possible consiste souvent à imiter, puis à améliorer et enfin à innover. Faisons cela en matière de communication dans les administrations comme en d’autres domaines. Nous progresserons.
*Intervention lors du Colloque sur l’Administration et le Développement organisé par l’Amicale des Ingénieurs des Ponts et Chaussées, l’association des Inspecteurs des Finances et la Confédération Générale Economique Marocaine, 1993.
